在江城汽车零部件行业，有一家连续几年产值增长速度超过20%、被业界誉为“常青树”的企业，她就是芜湖盛力制动有限公司。

    在这家企业，有两个日子让职工难以忘却——2002年12月26日，2008年4月12日，前者是企业由原先的国有改制为民营，后者是以盛力工业园建成投产为标志的“退市进区”发展战略开启新征程。在整体改制和“退市进区”中，企业没有主动裁员一人。老职工们说：“公司的人性化用工制度让我们产生了强烈的亲情感和归属感。”年轻职工感言：“人性化改制让我们感受到企业之树常青的奥秘。”

    定位：改制坚持“三个有利于”

    该企业的前身芜湖制动阀厂始建于1952年。由于缺乏规模，观念陈旧，企业发展受到制约。2002年底实施的改制，成功地将一个管理僵化、人浮于事的老企业，逐步过渡成产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学的股份制企业。

    改制时，企业决策层从“积极稳妥、规范运作、产权明晰、权责明确、管理科学”的原则出发，确定了改制定位，即坚持“三个有利于”：有利于企业长远发展，有利于维护大多数职工利益，有利于提高社会效益。

    随即，一场以人性化为核心的改制有序进行。

    在依法解除劳动合同、实行全员身份置换过程中，企业分流安置、规范重组。重组时，坚持职工自愿，本人申请，公司批准，双向选择。双职工的，择优选聘一人，不使夫妻双双下岗；不作年龄、性别、文化程度、职位、职称等限制；在安置老、弱、病、残方面，有政策的按政策办，没有政策的区别对待稳妥解决。企业还斥资135万元，为全体员工办理医疗保险。人性化的举措，使职工由排斥改制到拥护改制。

    运作：优化重组高效精编

    在运作中，企业决策层提出了优化、高效原则。

    股权框架：内部经营层控股，经营者持大股，部分中层骨干和员工骨干以现金方式按比例持股。如此，既没有沿袭人人持股的套路，也没有出现少数人控股的格局。

    结构框架：构建规范的法人治理结构，使出资者、经营者、生产者的职、权、利对等，各方面关系得到合理调整和控制，真正做到利益与风险共担。

    机构框架：把机构设置、人员编制、管理体系、经营方式全面与现代企业制度接轨。机构设置由原来的15个管理部门改制为九部一室，管理人员、后勤人员大幅精简。根据个人意愿依法办理134人劳动关系，严格按照政策妥善安置64人。

    创新：让企业之树常青

    “盛力制动”挂牌后，一场大刀阔斧的改革在公司展开。

    改革薪酬体系。年薪制、岗位效益工资制、岗位目标绩效工资制、岗位效益技能工资制、岗位计件制、特殊情况下的计时工资制等多种模式“齐头并进”，使员工干有劲头，忙有奔头。

    构建人力资源管理体系。机构设置、职务任免、员工配置、人员招聘、人才选聘、绩效考评等等，突出人力资源持续建设主题，调整和优化人才结构，最大限度地使成本转化为资本。

    完善激励机制。以员工工作绩效进行物质分配，以引导和调整精神作为激励手段，形成了“能者上、平者让、庸者下”格局。

    建立和谐的企业文化。以人为本，以公司经营效益为最大目标，紧紧围绕“做盛力人、创盛力业、走盛力路、办盛力事”的轴心，使团队精神越聚越凝，员工的归宿感越来越强。

    人性化的改制，落户盛力工业园的二次创业，不仅使“盛力制动”实现了跨越式超常规发展，而且使全体职工共享了企业改革的成果。