目前，公交客车是客车市场上成长性最好的一个区域，不仅有需求亮点，而且有政策支持，自2003年以来，已经成为客车企业竞相追逐的重点。但是，由于历史的原因，在公交客车的经营中存在许多"中国特色"，分期付款、用户指定配套以及旧车回购等等，往往令客车企业谈虎色变。尽管如此，常州依维柯的轰然倒下并未吓倒众多的追随者，大家争先恐后，居然也创造出了许多令人惊奇的业绩。2006年，丹东黄海进一步巩固了公交市场上的王者地位，不仅在销量上排名第一，经营业绩也十分出众，全年销售大中型客车5005 辆，大中型公交客车占80%，销售收入达到 20 亿元，利润总额排在行业前列，在以公交客车经营为主的企业中，这些数据有很强的说服力。带着"如何提高公交客车的经营质量"这个问题，笔者在2006年末走访了丹东黄海，郝庆军总经理围绕价值共创详细地阐述了他的经营思路，他认为，所谓价值共创，就是以企业和客户的利益最大化为目标，来从事企业的经营活动。这对于提高公交客车的经营质量具有很现实的借鉴意义，具体来看，价值共创有3个立足点：

　　一、注重品质

　　对于客车企业来说，注重品质是一个很古老的话题，产品无论高低贵贱，高品质的客车才是用户满意的客车，企业不分大小强弱，追求高品质应该是持之以恒的追求。丹东黄海在品质追求上有十分鲜明的特点，而且这些特点与提高公交客车的经营质量是息息相关的。

　　1、持续创新。

　　有人认为，现阶段绝大多数中国企业已经从"仿造阶段"过渡到"制造阶段"，但只有少数企业能够走到"创造阶段"。在国家大力提倡自主创新的前提下，创新型国家、创新型行业和创新型企业已经被写进各级规划的文本里。由于客车在整个汽车板块中所占的份额很小，因此，客车行业的发展很少受到国家政策的特别眷顾，高度市场化是客车行业发展进步的显著特点。在这种背景下，客车的创新已经成为一种十分自觉的企业行为，客车企业的创新是市场竞争的需要也是企业发展的需要。从近几年的发展轨迹来看，持续创新正是丹东黄海赢得市场机遇的重要筹码。

　　2003年率先推出低入口公交客车。由于低地板公交客车的售价均在百万左右，因此，研制和开发低入口公交客车，是当时多数客车企业的攻关方向，低入口公交客车不仅能满足用户升级产品基本要求，同时能够降低整车价格。2003年9月，丹东黄海推出DD6123S06大型低入口公交客车，不仅得到用户的认可，还率先通过专家评审。

　　2004年适时推出13.7米客车。根据国家单车长度允许13.7米的法规变化，适时推出了满足公交需求的多种13.7米客车。通过2005年用户实际运营的考验。2006年已大批量销售，占国内13.7米客车总销售量的64.8％。从2004年下半年开始。黄海以北京奥运车辆招标为契机，借助于黄海在欧洲设立的黄海欧洲研发中心平台，对黄海公交车进行全面升级。重点突出了车辆的人性化、安全性、环保性设计，采用了大量的新结构、新材料、新工艺。在2005年北京迎奥运车辆招标采购中，黄海参加了13个车型招标中的11个车型，是所有投标单位中，投标车辆最多的厂家。经过清华大学等大专院校的教授、全国公交协会的技术专家及北京公交司乘人员对样车及技术性能的评比，黄海客车其中9个车型获得第一名，2个车型获得第二名，并签订1056辆整车、100辆底盘的第一大单。

　　2005年首创MPB概念。在2005年北京公交集团招标车辆展示会上，丹东黄海率先提出MPB"多功能客车"概念，并首次展示了具有独特设计理念的DD6118K30标准城郊车。
2006年自主开发的18米铰接客车获得市场认可。为了迎接奥运招标，丹东黄海精心打造了DD6180S01铰接客车，系国内独家首创的前置发动机两级踏步准低地板铰接式公交客车，售价不到同类引进产品的一半，而最大载客量却能达到200多人，其底盘匹配技术拥有自主知识产权，并且达到世界领先水平。采用欧Ⅲ排放电控柴油发动机、自动变速箱、换向箱技术、客车专用门式前中后桥、空气悬挂，并对动力系统、悬挂系统的匹配进行了优化设计，保证了整车的经济性、动力性、舒适性、平顺性等性能指标。大量采用新结构、新材料、新工艺，并将环保、人性化、服务电子化、可靠性体现在设计中，整车的技术指标达到世界领先水平。近两年，18米后置发动机铰接客车随着BRT的推广已开始流行于中国市场，此前，该产品的如从国外采购，价格要超过350万元，而国内生产的单价也超过200万元人民币，市场难以接受。黄海从2005年开始进行后置发动机铰接客车的研发，并同德国MAN进行技术合作。推出适合中国市场的长度从12米到25米的全系列BRT产品。其中18米后置发动机铰接客车的价格可控制在85-165万元之间，为我国公交用户提供了高性价比的产品。加快了我国推广BRT的步伐。2006年黄海铰接客车实现销售593辆。占全国12米以上特大型客车销售的80％。

　　丹东黄海的持续创新不仅仅体现在技术和产品上，也体现在管理和营销上，是与客户实现价值共创的核心。郝总认为，通过持续创新，丹东黄海要着力培养一种不受权力影响、不受利益驱动的原始驱动力，这才是黄海客车的真正卖点。

　　2、"趴在巨人的背上"。

　　2006年3月，丹东黄海引进德国MAN公司低地板城市客车以及BRT技术的项目在北京举行签字仪式，此次引进的低地板客车技术，地板离地高度仅为370mm，乘客门踏步高度低至320mm，而通行宽度可达1250mm，由于门式桥的使用，实现了车内通道的"无阶"化，提高了乘客流的效率。技术引进对于丹东黄海来说至少有3个方面的收获：

　　其一，提升员工素质。根据协议，MAN公司将分期分批培训丹东黄海的设计、工艺、质量控制以及生产管理等方面的人才，并且派专家常驻黄海，负责咨询、培训和国产化等方面的事务。这种送出去、请进来的方式，已经被证明能够产生十分理想的效果，2006年，丹东黄海挑选了100多名员工赴德培训，这些员工既是受训者，也是先进技术、先进工艺的传播者，将在一定程度上促进黄海员工自身素质的整体提升。

　　其二，完善产品平台。通过引进，丹东黄海开始涉足全承载产品的开发，12米-18米的全承载公交客车，对于丹东黄海来说，既是挑战也是机遇，不仅在原有的产品平台上将增加新的内容，而且为丹东黄海满足市场对高档公交客车的需求提供了有效的支持。

　　其三，提高再创新能力。按照规划，丹东黄海对引进技术的吸收大致分为3个阶段，2006年为教学阶段，2007年为实习阶段，2008年起进入实际应用阶段。通过这3个阶段，丹东黄海将逐步理解MAN公司先进的公交客车设计理念和质量控制过程，为提高自主开发能力做一些必要的积累。引进不是目的，通过引进来提高自身实现再创新才是丹东黄海追求的结果。

　　关于丹东黄海引进国外技术的话题，郝总幽默地描述为是"趴在巨人的背上"――因为巨人也在跑，站在巨人的肩膀上已经不稳当。我们认为，技术引进是迅速提高企业竞争力的捷径，通过这种方式，既能够让客户用很小的代价享受技术进步的成果，又能够迅速缩小与国外优秀企业之间的差距，对于丹东黄海来说，技术引进是价值共创的基础，通过对引进技术的消化吸收，能够迅速提高产品的核心竞争力，对提高产品品质将发挥重要作用。[N_extP_age]

　　3、产品委员会的保障作用。

　　产品委员会是丹东黄海产品规划和实施的最高权力机构，负责产品规划的制定以及规划的实施和调整，郝总任主任，成员包括技术、市场、营销、价格、配套等各部门的负责人。产品委员会坚持实行例会制，每月一次，对本年规划的执行情况进行考核、分析和调整，到年底，制定下一年度的产品规划。产品委员会有4大职能：

　　把握市场的变化。收集需求信息、把握市场动态是产品规划的基础，通过对市场变化的分析和整理，将不同渠道反馈来的市场信息加工成有价值的素材，来指导产品规划的制定或对规划的执行状态进行评估，使产品规划的实施能够最大限度地适应市场的变化。

　　加强企业基础建设。与产品规划相适应的是企业的基础建设，包括工装设备、人员配置、机构调整等方面的需求，只有在企业的基础建设方面不存在瓶颈，才能够保障规划的落实，否则，规划只能是纸上谈兵，无法对企业的发展真正起到指导作用。

　　发现问题和解决问题。在规划的执行过程中要讲原则，但也不能墨守成规，其中发现问题并根据环境的变化进行适当调整都是非常重要的。发现问题和解决问题是产品委员会的重要职能，因为这两种情况都需要相对的集中，只有站在全局的角度来考虑问题，才能够采取正确的处理方法。

　　规划产品的发展方向。"深度研发，适度超前" 丹东黄海的产品理念，正确规划产品的发展方向是领先对手、争取竞争主动的重要环节，也是决定企业生存和发展的关键之处，因此，这也是产品委员会最根本的工作。

　　重视产品规划是科学管理的要求，也是价值共创的起点，在客车行业，已经有越来越多的企业开始认识到这一点，但只有真正形成体系才能发挥出最大的作用。从本质上说，产品委员会是一个战略机构，对产品的方向具有决定性的保障作用。

　　二、控制成本

　　控制成本对企业发展的意义是极其重要的，大而言之，控制成本是建设节约型社会的需要，从企业经营的层面上来说，成功地控制成本可以在价格上更为灵活、在市场拓展上更容易获得成功、在经营效率上也会收获更大。成本控制对于客车这种微利行业来说尤其重要，比较而言，公交客车更需要具有高超的成本控制技巧。关于成本控制，不同的企业有不同的心得，丹东黄海之所以经营质量较高，其中成本控制发挥了重要作用。

　　首先，自制率高一点。

　　丹东黄海是客车行业的老牌劲旅，具有十分雄厚的客车技术沉淀和制造条件的积累，不仅能够自制底盘，还能够自制车桥等客车关键零部件，其自有配套体系十分完整，而且经过多年的磨合，积累了丰富的客车零部件制造经验，曾获得BAAV最佳底盘奖，据介绍，黄海客车基本不采用外购底盘，这在客车行业是独具特色的。具体来说，提高自制率对控制成本的贡献主要体现在以下几个方面：

　　节约物流成本。丹东是一个风景优美的边境城市，但客车制造的配套环境却相对落后，从地理条件来看，丹东距客车配套资源比较集中的华东地区路途遥远，外购配件的物流成本很高，提高自制率不仅能够满足质量控制的要求，还能够节约大量的物流费用，为提高企业的经营质量提供了直接的支持。

　　节省采购成本。众所周知，外购配件所需要支付的费用除了配件本身的成本以外还包含配件生产企业的利润。目前，由于市场竞争激烈，配件企业的利润水平已经大幅缩水，不利于客车配件质量的提高和技术水平的进步，过度压缩配件成本将很难保证整车质量。配件自制在节省采购成本的同时，还能够十分明确地控制配件质量，应该引起客车企业的高度重视。

　　提高设备利用率。丹东黄海是一个历史悠久的企业，经过多次技改，不仅整车生产线布局合理，自制配件的工装设备也有很大的投入，比如冲压设备，吨位从40吨－4000吨配备齐全，这在客车生产企业极为少见。提高自制率就能够提高自有设备的利用率，盘活存量资产，这是十分简单的算术题。目前，丹东黄海除了轮胎、钢圈、发动机、变速箱、转向器之外，其他常用配件都可以自制，堪称黄海客车的独门绝技。

　　"配件自制能够有效摊销管理费用，可以提高材料的利用率，还有利于控制产品质量"，郝总对提高自制率充满信心。

　　其次，将公交车实现大批量生产。

　　郝总说，实现大批量生产是他上任3年来的一个理想，从丹东黄海目前的经营状态来看，这个理想正在逐步实现。在客车行业，大批量生产理论最适合公交客车，一方面，公交客车用户往往能够实施批量采购，另一方面，城市的发展要求公交客车具有相对统一的外观形象和内部装饰，因此，客车企业比较成熟的公交客车造型往往能够延续很长时间。用大批量生产理论来生产公交车，丹东黄海已经尝到了甜头：

　　①、能够适当降低采购成本。批量越大，议价能力越强，采购成本越低，这是客车行业大批量理论的实践基础。所谓的批量并非整车的批量，而是指零部件的应用批量，其中的关键是标准化。比如，黄海客车的仪表台，从8米到18米可以通用，两年内可达到1万套的批量，适当降低采购成本并非难事；灯具在目前的批量之下，最高单价只有100多元，大大降低了采购费用。约定在先，集中采购，大批量对控制成本的效益是显而易见的。

　　②、可以减少设计成本。"为什么要搞这么多造型？造型太多对客车企业提高效率、提高运营质量都有问题。"郝总从企业经营者的角度来分析产品设计与大批量生产理论的关系，"不同的长度有不同的造型，工程师有巨大的热情，企业则在流失巨大的财富"。他认为，在客车设计方面，集中精力关注内在品质的提升更为重要。在这种思想的指导下，黄海客车的外观造型在某一段时期内都能够保持相对的稳定，要实现这一点是十分不易的，对客车企业的设计水平提出了很高的要求，因为在"换脸"之风盛行的市场上，这要求该产品要有极强的竞争力和生命力。[N_extP_age]

　　③、合理利用边际成本，提高企业经营效益。配件的标准化能够实现工人劳动的简单化，能够相应提高工人的劳动生产率。比如，在造型一致的前提下，前后围骨架结构基本相似，在制件车间，工人的工序也会相对固定，随着熟练程度的提高，在一定的批量之内，边际成本将会下降。配件自制如此，整车制造也是如此，通过降低边际成本来提高边际收益，这是客车企业保证公交客车经营质量的有效途径。

　　第三，价值共创对成本控制的贡献。

　　目前，丹东黄海价值共创对成本控制的贡献主要体现在售后服务方面。丹东黄海的售后服务主要通过自建服务体系来完成，一般不选择代理制。三包期内的售后服务和配件供应，以黄海为主、客户为辅，采用一对一的服务方式，包括对用户的技术培训，原则是不在配件供应上赢利。6万公里或一年之后，售后服务以客户为主、黄海为辅。这种方式双方各有所得，对于用户来说，享受了配件供应和技术培训方面的优惠，而对于黄海来说，节省了建设庞大的售后服务代理机构的费用开支，真正实现了企业和用户之间的价值共创。

　　另外，价值共创对成本控制的贡献不能体现在一城一池的得失上，需要站在全局的高度对企业经营的整体进行把握，包括营销体系的建设和客户关系的维护。客户关系管理理论认为，得到一个新客户所花的代价，往往是保持一个老客户所需代价的6～10倍，公交客车的客户一般都是大客户，需要与客户进行经常性的近距离接触，其中价值共创是维护良好的客户关系的基础。

　　丹东黄海的价值共创，其核心是与客户建立一种稳定的业务关系，外在的表现是企业和用户两者都能受益，通过价值共创来控制成本是客车企业在成本控制中的最高境界，丹东黄海在这一方面已经取得了一些初步的成果，随着价值共创的深入运作，具有十分广阔的开拓空间。

　　三、降低风险

　　对于客车企业而言，从事公交客车的生产和销售是有风险的，风险的根源在于分期付款。分期付款在公交客车经营中是一种十分普遍的现象，也具有悠久的历史，就目前来看，尚无法彻底改变这种局面，有些企业曾经试图打破这种局面，但结果是经营业绩急速下滑，最终还是又回到原点。在分期付款中，客车企业的地位十分尴尬，一方面希望通过这种方式多拿一些订单，另一方面又担心经营风险。尽管风险较大，利用分期付款作为竞争手段的客车企业还是大有人在，而且大多数公交客车生产企业都曾经运用过这种手段，把分期付款说成公交客车经营中的吗啡毫不为过。丹东黄海是对分期付款有清醒认识的少数客车企业之一，在风险控制中有两个方面是必须高度关注的：

　　进入市场的前期准备工作要到位。

　　中国的客车市场既有深度也有广度，公交客车市场至少可以划分5个等级：特大城市、省会城市、地级市、县级市和农村公交市场，任何客车企业都不可能也没有必要试图占有所有的市场，但是，不断地扩大市场范围是客车企业共同的目标。在开拓新市场之前进行必要的调研工作十分重要，也是降低经营风险的基础，丹东黄海进入市场的前期准备工作共有3个步骤：

　　第一步，获取需求信息。近年来，在公交优先政策的推动之下，城市公交系统的建设已成为各级政府的工作重点，通过不同的渠道获取需求信息是客车企业销售部门必须完成的工作。丹东黄海是公交市场上的龙头企业，不仅营销体系十分完善，而且品牌知名度很高，重要市场的需求信息几乎都在其监控的范围之内。在获取需求信息之后，要对信息进行加工整理，并根据企业自身的产品和网络状况确定市场开拓目标。

　　第二步，市场调研与分析。丹东黄海对市场调研的要求较高，市场调研人员必须写出书面的调研报告，作为领导决策的重要依据。调研报告中一般包括市场状态、需求趋势、竞争对手和经营情况分析等方面的内容。

　　第三步，客户信誉调查。对客户的信誉进行调查是前期准备工作的重点，一般而言，这个步骤由法律顾问来完成，不仅要对相关的合同文本进行把关，还要到当地工商、税务部门详细了解客户的资质和经营业绩，只有做到知己知彼，才能有效地控制经营风险。

　　提高客户质量。

　　提高客户质量与有效地控制经营风险是相辅相成的，在客车市场上，能够有选择地接受定单是客车企业成熟的标志。丹东黄海的客户基本上都是优良客户，与客户进行近距离的接触是最为成熟的经验，这种接触是客户关系管理中的重要环节，大致分为两种类型：

　　一是对老用户进行跟踪。对老用户进行跟踪要把握两个重点，一方面时刻了解用户的需求信息，另一方面认真收集用户对自己产品的意见和建议，并且用最快的速度提供整改方案，要把提高客户的满意度、同客户建立长期合作伙伴关系，作为企业的一项重要经营策略，这也是价值共创的主要目标。

　　二是对新用户进行培养。拥有优质的客户群体是企业生存和发展的基础，对于客车企业来说，优质的客户群体需要通过坚持不懈的努力来培养，丹东黄海的价值共创理论正是客户关系培养的最佳切入点，其中，处处为客户着想是价值共创的重要支撑点。从丹东黄海的实践来看，除了为客户提供高品质的产品以外，通过价值共创还能够帮助客户直接控制运营成本。比如，有一个用户向黄海提出购买低地板公交客车的意向，丹东黄海本着价值共创的原则，对客户的运营线路和运营环境进行了调研和分析，认为虽然用户购买黄海的低地板客车，能给黄海带来高的销售额和利润，但客户购买二级踏步的产品更适合运营的要求，不仅不会降低运营效益，还能够降低购置成本，因此建议用户更改购车方案，最后用户接受了丹东黄海的策划方案。这是一个典型的价值共创案例，通过这种方式，丹东黄海与客户拉近了距离，从而也大幅度地提高了客户质量。

　　除此之外，客车企业要降低经营风险，最为重要的是提高产品品质，丹东黄海在提高产品品质方面所采取的措施已经得到了市场的检验，近年来，黄海客车在公交市场上声名鹊起，品牌知名度和美誉度迅速提高，与品质的提升是高度关联的。